OFO的退押金的事件，已经闹的沸沸扬扬，ofo能从小公司到被资本追逐，再到如今这样的惨烈的下场，究其原因就是没有好的盈利模式，没有好的商业模式。

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在《创新的指示》（Innovator’s Prescription）中描述的，被认为是商业模式创新的那个过程是以一个产品开始的。这可能是一个新产品，或者是在现有产品基础上的精简和提升。那时这产品就结合了一个价值定位（value proposition）和价值网络，该价值主张和价值网络塑造了传递商品和从顾客那里吸收利润的新方法。

“商业模式”是一个渴求被清晰界定的术语，彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说：“一个商业模式不外乎是一个组织如何（或想要如何）赚钱的陈述。”

但是很多人认为这个定义过于简单，对其本质过于简化。他们争辩说如果该陈述包含了一个公司的所有作为，那这个陈述就失去了作为一个定义的清晰度。

在最近的一本出版物中，IBM商业价值研究所认为商业模式就像是艺术，“没有人可以定义它，但是当人们看到它时就会试着去了解它”。

Innosight（一家战略创新咨询和投资公司）的主席和共同创立者马克·W·约翰逊（Mark W. Johnson）（另一创立者为克里斯坦森），他在他的《抓住白色空间》（Seizing the White Space）中提到，要定义你的商业模式，你必须回答以下三个问题。第一，为什么有人想从你那里买东西？第二，在卖东西过程中你如何赚钱？第三，那件事情是你的计划顺利实施过程中真正最重要的？

波士顿咨询公司在它的《商业模式创新》白皮书里面写到，一个商业模式由两个因素组成：价值定位（value proposition）和运作模式（the operating model）。但是这似乎显得有点（死）循环，因为他试图用一个模式来定义另一个模式（it defines a model as a model）。

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）和他的共同作者最近在哈佛商业评论发表了一篇文章，该文章描述了四个紧密相连的因素（four interlocking elements），该四个因素共同组成了商业模式创造价值并把价值传递给顾客的能力。

第一个因素是价值定位（value proposition），这意味着该商业模式提供了一些方法来帮助顾客解决某个问题或是完成一件事情。最成功的商业定位产生于一件重要的事情需要完成或是一个严重的问题需要被解决，而顾客对于现有的解决方案并不满意的情况下。

第二个因素是利润公式（profit formula），它定义了公司准备如何从价值定位中赚钱，包括：找出价格和成交量将如何影响收益；界定公司的成本；确定在每一次交易中公司的利润如何（how much profit the company will make on each sale — known as the margin）；确定为达到预期利润目标所需的销售量，存货和资产需要多长时间更新一次（这一项也被称为“资源周转率”）。

在一个商业模式中确定利润公式的正确做法是确定传递该价值定位将花费多少，再倒推出该商业模式成功所需的成本，利润，规模经济和资源周转率。

在克里斯坦森的组合中，第三个因素是关键资源。这涉及到你将工作完成所需的所有东西。关键资源包含你从创造产品所需的雇员到设施、器材和技术等（方面）。你公司的商标也是一个关键资源。从并不能创造竞争优势的一般资源中区分出关键资源是很重要的。

商业模式的第四个因素包含在关键流程（key processes）。这个关键流程可能是指导运营的方法（the way operations are conducted），或是公司管理的方法（the way the company is managed）。关键流程包括训练、制造、销售和服务，公司的规则和文化也包括在内。

企业在满足客户需求时从不同的满足方式着手，改变传统的提供方式，寻找一种新的满足方式，有可能给正在期望或有潜在需求的客户意外惊喜而令其无法拒绝，最终引发新的需求快速增长，催生新的商业模式爆发。

深挖本行业行规给现有客户带来的痛苦，并想方法去满足这些痛苦级的需求，或减轻、降低这些痛苦，你就能提出新的价值主张，必然会先人一步，升级为领先的商业模式。

商业模式的创新往往会打破行业的边界，或者会用另一个行业运作规律在本行业玩。