01.

增长焦虑症的根源

虽然很庸俗，但还是不得不从“红利”这个词开始。

众多数据和案例已经表明，中国经济正在从工业化驱动的多种红利变现时代，转向创新驱动的存量竞争时代。

当人口红利、互联网流量红利、房地产红利等都不复存在时，零售企业如果仍然按照传统的流量红利思维制定产品战略和营销战略，那就是逆势而为，注定投入产出比极差。

如果零售企业还没有认识到、还没有接受，或者因为各种原因，不愿意接受这个现实，还有侥幸心理，仍在按照惯性打法往前走，梦想和现实的反差，就会让企业非常焦虑和痛苦。

正所谓，你以为是下属无能，其实是自己思路不清。

当然，可能还有人会有侥幸心理，认为还有下沉市场、短视频和直播这些红利啊。

下沉确实是一波难得的爆发，但现实是，所谓的下沉市场和多数零售企业其实没什么关系，那是微商、社交电商，以及巨头们的战场，目前武器是性价比，而且这场战争正在快速走向尾声，剩下的只是一些长尾流量。现在还在说下沉市场的，早就晚了。

能抓住下沉市场红利的企业，要么有能触达5、6、7线市场的强大终端渠道或者私域流量运营能力，要么专心做透某个区域市场，或者靠品牌和产品力和巨头合作，如果没有这些能力，那就只是看客而已。

至于短视频和直播，没几个企业有打造MCN的能力，其实拼的还是产品力和运营能力。

和头部主播的合作，主要是基于品牌、产品力和性价比，进行博弈。腰部主播则靠匹配效率，拼的是企业的运营能力，因为卖爆一次没啥稀奇，真正难的是批量、可持续的实现正向的投入产出。我们以前的文章《在李佳琦卖货2000万后，我们做了个小结…》就此有分析，本文不展开。（文末有链接，可点击查看）

短视频和直播，是KOL和MCN的春天，而不一定是零售品牌方的续命符。所以，不管是下沉和短视频，未来都是基于运营能力、投入性价比做的选择而已，不是竞争的主线。未来的增长，一定是靠产品创新和价值驱动的增长，企业需要做的是，靠产品创新，增强和流量平台的博弈能力，或者打造自己的流量汇聚能力。

而且，接下来很难再有爆发性的成长，也很难再出现大生意，一个产品品牌几千万到几个亿的体量将是常态。

摆脱焦虑感的第一步，从真正的认清现实开始。成熟企业，放弃不切实际的目标，重新配比资源。初创团队，回归产品本身，靠产品去吸引和征服流量。

02.

心态是关键：

耐心比野心更重要

知道大趋势后，心态也需要随之调整。

首先是要有耐心。随着红利的消失，一夜暴富的奇迹会越来越少，我们需要接受我们绝大多数人都是平凡人的现实，少谈模式。既然零售业的竞争已经变成一场以产品创新和价值观驱动的中长期战争，企业也得有耐心，要做好持久战的准备，持续的创新，持续的创造用户价值，持续的优化运营。

然后是要有信心。有个知名全球快消品牌的品牌总监跟代叔说，曾经在阿里某个活动中听某个做流量运营的淘大老师讲品牌，自己坐在下面心中百感交集。一方面是台上讲的人对品牌的理解实在肤浅，另外则是在流量时代，这些人确实抓住了机会做出了销量，自己所在的品牌则痛失良机。

而现在，当零售回归产品本质后，凭借单纯的增长思维已经难以割韭菜，而基于产品的信任和价值观变成最大的流量，甚至自带流量。

擅长从用户价值角度进行产品创新、提炼价值，又接受了互联网洗礼的新一代零售产品人，将迎来无数的机会，他们将比那些从互联网转型零售的人，有更强的竞争力。因为大量的互联网人（但不是所有），已经被传统的增长理念毒害太深，对零售业中的消费者和文化缺乏尊重。

最近1年多大受欢迎的那些新消费品牌，无一不印证了这一点。

03.

创新背后的组织能力

是护城河

以前的创新有几个特点。例如大，动不动就是颠覆式模式，或者做平台。例如自嗨，典型的就是设计一堆看上去极有逼格，但其实缺乏主见的产品包装。前者被证明基本是梦想，而以包装创新为代表的浅层次创新，已经从前两年的杀手锏变成了现在的基础能力。

接下来创新的几个特点:

1. 真正以消费者为起点的创新，用绝对价值征服消费者和意见领袖。

2. 多种形式的创新，例如功能+内容+服务的综合性创新。

3. 底层创新，一旦具备基本的生存能力后，就马上在材料、工艺等底层进行创新，构建护城河。

4. 创新频率在加快，当实力不够强时，通过时间换空间。

原因也很简单，如果创新不够宽、不够快、不够深，中国这个市场环境下，马上会有一堆抄袭者蜂拥而上。（典型案例见文末案例文章《“三顿半”咖啡凭什么3个月做到双12销量国产品牌第一？》）

可见，创新能力越来越体现为整个组织而不是单个部门或者单个人的能力。如果说创新的产品是刺穿市场的尖刀，那打造创新产品背后的高效的组织能力，则是真正的护城河。

04.

技术化的消费者洞察

在消费者觉醒，拥有所有消费主权的时代，消费者一定比企业想象的更聪明。新的消费趋势也不断出现，例如2019年Z时代的文化自信明显成熟，爱国终于可以大声说出口。健康主义兴起，食品饮料流行无糖化。

对消费者的洞察能力，直接决定了产品创新以及传播策略的成败。代叔看到企业2019年通过各种技术化工具提高洞察的效率和准确性，例如：

1. 传统消费者调研的技术改良。通过线上和线下，定性+定量的方式，做消费者调研。为缩短周期，提高效率，有些企业已经在和一些电商平台合作，利用电商平台的用户画像，基于电商用户的购买行为，在某个特定节点选择特定的用户进行A/B测试形式的自动化问卷；

2. 基于大数据工具进行消费者洞察。例如通过爬虫工具和词义分析工具，进行全网或者特定社区、电商平台的关键词分析。多数企业没有这种能力，所以通常需要和第三方合作伙伴合作；

3. 和大电商平台合作，基于用户消费场景和购买场景进行购买分析。例如有企业和天猫新品创新中心合作，分析用户在浴室这个场景下还有什么购买需求，然后针对这种潜在需求针对性的设计产品。不过目前这种尝试只有少数几个头部企业在进行，总体还处于早期阶段。

05.

从流量型企业家到

自我觉醒的企业家

说到创新，就不得不说这批新的消费品企业家与前辈们的区别。以前的很多企业家，很勤奋，很有格局，但无暇享受生活，也不懂生活。他们是流量红利时代天生的英雄。

但在消费者觉醒的时代，零售业越来越重要的是给消费者创造更美好的生活，让他们变成更美好的自己。那么问题来了，一个对美好生活缺乏敏锐观察力，不懂美为何物的企业家，如何创造美好？

于是我们看到，很多国产老品牌搞跨界，换包装，但仍然不温不火。也看到一些新的品牌，推出后只需要做少量的营销，就收割了一批KOL和消费者的心，引发他们自发去传播推广。

造成这种区别的原因很多，但最为核心的就是产品背后的人变了。传统流量型企业家如果要推产品，从需求的发掘到包装设计，因为自己缺乏这种判断力，不管是自己团队做产品，还是找外部团队，往往面临当断不断的纠结。

而新的消费品品牌负责人往往本身就是这个产品的重度使用者，是半个专家，知道用户的痛点，知道为什么目前别的产品不能满足用户的需求。他们对这种产品的国外趋势了如指掌，朋友圈有大量的行业KOL或者KOC，所以这种创始人有自己的主见，有自己的价值判断，有自己的审美观。这种视野是最高效、最低成本的洞察能力。

这种懂生活、有主见、有审美能力、文化自信的企业家，一定是在经济发展到一定阶段后自然诞生的新物种，他们将是中国零售真正的希望。

以前的流量型企业家往往以马云为偶像，梦想着干翻世界，结果一不留神成了阿里的打工仔。新一代的企业家创业是为了自己爽，结果却不小心干翻了世界。

06.

进入常态化运营的

数字化营销

最近3年领先型企业尝试了大量数字化营销的工具。目前来看，已经从早期的兴奋期，变为平常心。企业对数字化营销不再抱有不切实际的过高期望值，不会押注，但会保持关注、持续投资，防止视野之外突然有人跳出来掀桌子。

越来越多企业认识到，所谓数字化营销，是企业数字化转型的一部分，是一件常态和持续的运营工作。代叔认为这个过程有几个难点：

1、数字化转型真正难的是企业组织架构、KPI设定、企业文化的进化，这些问题不解决，导入再多的系统也只能发挥10%的价值，推动变革的不管是CGO还是CXO都会陷入两难境界，强行推动自己会变成全民公敌，勉强敷衍就是换汤不换药。目前看来多数还是温水煮青蛙，都在摸索中。

2、企业数据资产回收和运营能力的矛盾。企业基于一方数据标签到第三方数据平台进行投放的效果现在慢慢碰到了天花板，其中有很多原因，例如企业一方数据质量差、缺乏数据分析能力（投放用的标签本来就不准）、三方数据质量差等等。

其中数据质量差是可以靠投入逐步解决的，第三方平台数据质量是可以比较和评估的，目前越来越有挑战的是自有数据分析能力的建立，毕竟企业难以自己养一只数据建模团队。

现在一种投放的方向，是基于大数据分析的用户模型投放，而不是简单的标签。问题是，企业自己没有建模能力，第三方平台有建模能力，但是企业如果提供部分数据让第三方平台建模，又涉及到数据敏感性的问题，两难。

当然这个过程中，也远远的看到一些新的技术正在崭露头角，例如AI技术正在一些互联网公司和大型快消企业取代一些小美工、小文案。随着技术的成熟和门槛的降低，这种技术会逐步向大众零售企业扩散，AI让零售更有“爱”。

07.

企业文化

从流量红利时代转向存量竞争时代，企业文化也往往面临巨大的挑战。董事长以为下面的人也是热爱事业的，而下面的人其实只关心指标，更赤裸的说，指标决定了KPI，决定了自己能有多少收入。

越是在以前流量时代以战斗文化出名的企业，现在面临的挑战越大。原有业务团队甚至是核心高管会在惯性思维下好战、恋战，习惯于用PK思维解决问题，而不是真正从用户角度出发创造价值。

在流量红利时代，这种思维方式和文化可以激发团队最快的抢地盘、打江山。但在存量时代，价值竞争时代，矛盾马上会爆发。道理很简单，当企业对外说着给客户提供价值的时候，但内部企业文化又是基于传统流量红利时代设置KPI时，企业会人格分裂。

所以，当企业家在想着自己的品牌文化到底是什么的时候，往往先要想清楚自己的企业文化是什么，品牌文化和企业文化往往密不可分。

08.

中间渠道的价值边缘化

电商和传统的线下多级渠道，如果不能提供更多的价值，就会被边缘化。

传统的线下渠道不用多说，以前那种出钱拿个代理，希望能垄断一方市场但又不想对终端提供太多服务的人，正在被市场教育，无需再过多解释。

电商其实同样如此。目前大量的新消费品牌起家就是因为自己有强大的初期流量起盘和后续的私域流量运营能力。他们节奏清晰，会采取全渠道营销的方式，站外种草，站内收割。

但在这种模式中，大电商平台的价值如果深入思考，不得不让人怀疑他们在价值链中的贡献，夸张点说，这些大电商平台本质上只是提供了成交工具，大促活动协助了品牌PR。

于是我们看到了，在国外，Nike在刚刚过去的11月13日证实停止向亚马逊供货，消息一出，耐克股价上涨了1.8%，而亚马逊下跌了1.6%。在国内，阿里成立天猫新品创新中心，希望能为零售商提供更多附加服务。

不过，国内的大电商平台，如果还是继续既当裁判员又当运动员，所有钱都想赚，零售商就会继续离心离德。而且随着私域流量的成熟，品牌方心态的成熟、消费者越来越追求价值，零售商也越来越有了这种底气。

09.

与资方关系

很有趣的是，存量竞争时代，资本和项目的关系也会发生变化。最近1年有个悖论，资本方希望项目是有盈利能力的，甚至是已经开始盈利。但换句话说，如果可以盈利了，还需要什么投资呢？

以前还有个解释：你需要资本去扩大规模，去和竞争对手PK，去抢占地盘。但现在消费品已经难以出现以前王老吉那种大单品了，进入小而美的多元化时代，盲目扩大规模反而是危险的。

于是真正优秀的项目，对于资本的需求远远不如以前那么迫切。所以，代叔看到现在很多新的消费品的创始人，对资本的态度非常慎重，他们不愿意被资本绑架背负沉重的增长压力，而是更愿意从长远的角度做自己认为有价值的事情。

他们会以更成熟的视角审视和资方的关系，选择资方。对他们而言，取悦的是自己，以及自己的消费者，不是投资人。价值比规模更加重要。

10.

从讲道理，到不讲道理

最后，讲道理的时代已经过去了，企业已经被科普了太多年，一个90后的基层讲起模式也是头头是道，现在缺的不是战略家，而是实干家。

所以，我前面讲的其实都是废话，让我们做不讲道理的人，一个字，“干“！