营销咨询机构-智放营销，“2019年，商业世界仍然处在寒冬的笼罩下，企业要想度过冬天，迎来春天，不但要关注未来有什么机会，更要关注做什么才有未来。

营销咨询-智放营销分享，我们从300多家企业案例的深度研究中，提炼出对战略、运营和组织的三大洞察，助力企业赢得未来。”

 汉德伞业：新品不愁卖的秘密  

我今天要介绍第一个案例是一个中小企业的典型样本——杭州汉德伞业。这个企业创立于2010年，员工50来人，是杭州南阳街道生产伞具的400多家企业之一。

跟中国的绝大多数中小企业一样，汉德公司在经营中面临两大难题：一是货物积压，汉德做新款，都是根据经销商客户的要求去做，一批货几千把伞生产出来之后，如果客户试卖不顺、市场不接受，大部分货就会压在工厂手里。

第二个难题是资金回笼慢，为了开拓市场，公司创始人拎着样品全国跑，只要客户需要，就立马发货，几乎不考虑资金回笼问题，但是制伞业5％的微薄毛利根本支撑不了下游企业的长期挂账。

在这种状况下，汉德经营非常艰难，在2016年欠了500万元的债，差点破产。

汉德公司经营困难的局面在2019年有了改变。企业毛利率从5%上升到了15%， 它是怎么做到的？

在2019年4月，阿里巴巴B2B平台和聚划算天天特卖联合推出了“天天特卖工厂店”。工厂不需要自己线上开店，平台通过分析C端数据，判断销售趋势，反向指导工厂开发新品和定价，工厂转型成为以数据指导的ODM。 

汉德伞业报名成为第一批尝鲜的伞具工厂卖家。

阿里小二首先根据大数据平台洞察消费者需求，给出“卡通伞”的市场建议，汉德接到这个市场需求后，安排设计师在1周内拿出30款设计图，经过公司内部讨论，最终选出10款设计，交给阿里的小二，对比消费者行为大数据进行审核。

审核通过后，汉德在2天内打出实物样品，提报上线。

这款卡通伞上线的第一周，销量就突破了每天千单以上。公司毛利率从5%上升到15%左右。 

现在，汉德工厂60%以上的销量来自于工厂店，走上了良好的发展轨道。 

在这个案例中，我们看到小企业发挥自己擅长的设计和制造能力，与平台方的消费者洞察能力和用户触达能力嫁接，从而获得了新生。 

 完美日记：私域流量是座金矿 

第二个案例是一个新锐品牌，它通过利用各大平台的资源和赋能工具逆袭成为行业领先企业的案例。

完美日记创办于2016年8月。才3年时间，完美日记就在天猫2019年的双11彩妆销售排行榜中名列第一。这是中国第一个国货品牌获得这个荣誉。在天猫双11的前十年，这个排行榜的第一名是一直被欧美品牌占据的。

目前，完美日记2019年的营收预计超过30亿元，估值超过10亿美元。

它为什么能够在3年时间取得如何巨大的成功？

那是因为完美日记充分利用了网络零售生态系统的资源和赋能工具。

根据天猫的数据显示，美妆的核心消费客群是90后及95后消费者。一般来说，企业的网络营销往往会将重心放在微博和微信上，因为这是两个用户最多的平台。但是新的移动社交平台不断出现，有很多新的机会。

比如，小红书的用户量已经突破2亿，30岁以下的用户，也就是90后、95后，占总用户的一半以上，美妆类的用户数在各个栏目排名第一。对于完美日记来说，这是一个非常好的营销渠道，因此，小红书就成为了完美日记的第一引流阵地。

在小红书上，完美日记官方号拥有 170多万粉丝，全平台笔记篇数超过12万，总曝光量上亿，远超欧莱雅、百雀羚等知名老品牌。

完美日记选择在618和双11两次大促销活动前两个月上新品，挑选1-2个有潜力的产品在小红书集中投放种草笔记，在KOL选择上，完美日记采用了金字塔式结构，由少量头部KOL来带动，但主要声量都来自于腰部和初级KOL。最终吸引普通用户也晒出自己的笔记。

实际上，在小红书上进行KOL投放并不是直接的购买转化手段，而是通过制造品牌认知和购买欲望，最终在天猫上成交。据完美日记创始人介绍，完美日记的销量70%都是在天猫旗舰店达成的。

完美日记还做得非常好的一点是：微信私域流量的运营，目的在于提高用户的留存和复购。

完美日记将产品寄给用户时，会送一张“红包卡”，用户通过卡片的指引，添加完美日记客服的个人微信号“小完子”，可以领1-2元的小红包。

客服“小完子”引导用户加入微信群，并利用完美日记小程序中的高质量内容，不断吸引用户关注。

随后，通过打造“小完子”这个KOC的朋友圈人设，把产品以促销的方式发布在朋友圈和微信群，引导用户的复购。 

目前，完美日记有几百个个人号，统一标识为“小完子”，粉丝量在近百万级别。具有每年近亿元的消费潜力。

从这个案例可以看出，完美日记的快速成长，主要是通过小红书+天猫获取新用户和成交，然后利用微信生态的运营提升用户的生命周期价值，充分利用了商业生态系统中的优势资源。

从前面两个典型案例，我们可以看到当前企业战略的一个重大趋势：生态圈协作共生。

因为互联网和移动互联网的兴起，企业之间的连接密切程度和效率都大大提高，商业生态系统的数量和活跃程度都前所未有。

在这种情况下，对于中小企业而言，融入到核心企业所构建的生态系统中，借助生态系统中的各种能力和资源，协作共生，才能为用户创造更大的价值。 

在具体做法上要注意三点：

1. 创新连接：有了生态圈协作共生的思维，就可以把企业的边界放大，企业能做什么，不仅取决于企业自身有什么资源和能力，还取决于与谁连接，可以通过创新连接为客户创造价值。汉德和阿里天天特卖工厂店就是一种创新连接。

今年12月2日，阿里宣布组织升级，淘宝事业群成立C2M事业部，意味着工厂和平台直接对接、协作共生的模式将成为一个非常重要的业务形态。

2. 占位卡位：生态系统中有很多位置，一个企业要有竞争优势，必须要善于在生态系统中占据一个与其他企业有差异化的、有利于自己发展的生态位。

完美日记初期不在微博和微信上发力，重点放在小红书上，就是抢占了一个有差异化的、领先的位置。

3. 动态能力：生态系统是不断演进的，企业需要不断提高动态能力。

 飞鹤奶粉：数字化是必选项 

下面我们再来看第三个案例。

《商业评论》曾在2016年12月号发表过题为《飞鹤奶粉：在十省打败洋品牌》 的案例。

飞鹤奶粉从2015年开始战略转型升级，产品转向高端，并且从传播策略、产品、渠道都进行了相应的战略配称，取得了非常好的成果，在2016年，高端奶粉销量增长70%，在北方十省的销量超过了洋品牌，所以我们当时写了这个案例。 

从2016年开始，飞鹤一直快速增长。在2016年到2018年三年里，收入翻3倍，从37亿元增加到104亿元，成为中国第一家营收过百亿的国产婴幼儿奶粉品牌，利润则翻了5倍，从4.1亿元增加到22.4亿元。

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其实，飞鹤的快速发展背后隐藏着一个巨大的挑战，那就是从2017年开始，中国每年的新出生人口总数都在下降，最近3年，每年下降100万人。

这对于以婴幼儿奶粉为主要业务的飞鹤是一个巨大的挑战，对在座的每一个企业家也是挑战，因为新生人口的下降，意味着将来消费人群的减少。

  

飞鹤是怎么应对的呢，飞鹤有两个战略目标：一是继续保持飞鹤在婴幼儿奶粉行业的头部地位，因为国内婴幼儿奶粉市场萎缩已是大势所趋，所以奶粉企业的竞争必然会从增量用户的争夺，转向存量用户的留存和运营。

另一个是开发新的业务增长点，飞鹤开始布局营养补充品业务，希望延长用户的生命周期，在他们停止购买婴幼儿奶粉之后，能够转向购买营养补充品。

  

飞鹤的两个战略目标，立足点都落在了存量用户的运营上。而要运营好用户，首先得要知道公司到底有多少存量用户，他们都是谁，公司对他们有多了解。

要回答这些问题，有一样东西是必须的——那就是数据。用户运营需要数据智能的支撑。有了数据智能之后，才有机会对业务模式和运营进行优化和调整。

飞鹤在2018年开始规划，在2019年正式开始搭建和开发数据中台，中台与各个前端业务系统对接，将系统的数据汇集到中台，进行分析、处理，获得用户的群体画像和个体画像，为各项业务运营提供数据赋能。

比如，在智慧导购业务运营平台上，导购可以清楚看到实时用户数据：距离宝宝的生日还有几天，上次购买的奶粉量还剩多少，跟消费者有过哪些沟通等信息。这些都是对导购的数据赋能，让他们知道，接下去该如何跟进。

到目前，飞鹤已经基本完成数据中台一期建设，能够为各项前端的业务运营提供数据赋能。下一步飞鹤要将数据中台的数据能力输送给后端的供应链和生产，打造飞鹤的智慧供应链和智能工厂。

 葳芸旗袍：智能化不是大企业特权 

在这里，我们需要特别说明的是数字化和智能化并非是大企业的特权，只有大企业才能做得起。

下面我就要介绍我们今年开发的另一个案例，这家企业的收入规模只有几千万元，曾经一度陷入困境，后来，它通过数字化和智能化的改造，提高了运营效率，走出了经营困境。

这个案例企业叫葳芸旗袍，这是一家有着80多年传承的旗袍品牌。葳芸旗袍因为工艺出色，曾经被“G20峰会”“APEC会议”指定为供应商。但是这家企业在2014年经历了巨大的危机，库存积压如山，资金吃紧，门店从70家缩减到30家。

发生困境的原因主要有两个，一个原因是线下门店开在百货商场里，受到电商冲击，客流减少。

第二原因是，葳芸旗袍是提前半年开订货会，开始生产半年之后要上市的服装，这种情况下，公司对销售的预测是非常不精准的，产生大量库存是必然的结局。

事实上，提前半年开订货会也不是葳芸旗袍一家的特例，当前几乎所有服装企业都是这样操作的，所以，巨大的库存压力是整个服装行业的通病。

根据统计数据，截至2018年第三季度，A股85家服装公司库存总共达到985亿元，远远超过这些公司的利润总和。

比如，大名鼎鼎的上市公司海澜之家，2018年底的库存是95亿元，相当于年利润的3倍。为什么会产生这么大的库存，本质就是供求不匹配，需要在供应端和市场端两头去下功夫改进。

葳芸旗袍的选择是从供应端着手，从2016年开始，葳芸旗袍采用物联网智能技术改造后端供应链。

在2018年1月，供应链改造完成，能够做到智能出库、智能制版、智能生产与调度。葳芸的多款式小单快反体系，能够做到5个不同款式的女装同时在一条生产线上流转。

智能供应链改造完成之后，葳芸的运营模式改为：订货会只订60%到70%的货，先生产小批量新款衣服，试探市场反应——畅销款就快速补单，滞销款立马停产，并且可以根据顾客当季的需求，研发新款。

由于拥有多款式快速返单能力，葳芸只需要一个月，就可以完成畅销款和新研发款的所有补单。

目前葳芸旗袍的库存与改造前相比已经下降40%，企业利润率上升30%，并且开始重新增加门店，扩大经营规模。

从这两个典型案例，我们可以看到提高企业运营效率的重要趋势：全链路数据化和智能化。

关键要做到三点：

第一，触点数字化。企业借助物联网、移动互联网等技术，在业务的各个环节触点，保持与消费者、员工、商品、合作伙伴全链路的连接，获得实时数据。

第二，所有核心业务比如营销、运营等都必须在线，来实现与用户的实时互动、企业内部信息共享，促进与生态伙伴的开放与协同。

第三，最终目的是要实现决策智能化，也就是智能商业。企业可以通过基于智能算法的推荐、预测等来帮助企业实现全链路的高效决策。营销咨询机构-智放营销，

 西洋肥业：合伙人制的威力 

在2019《商业评论》管理行动奖案例征集中，我们还收集到很多组织变革的案例，在这里我介绍一个典型案例。

我们常常说，做事要接地气，这个企业做的事情的确很接地气，他们的产品是撒在地里，销售人员的工作现场就在地头。这个企业叫西洋肥业。 

化肥行业近几年一直很低迷，一些老牌化肥企业退出市场，像金正大、史丹利等行业巨头的销量出现30%以上的下滑。但是，西洋肥业逆势增长，2018年、2019年连续2年销量增长20%以上。

这个业绩背后的主要原因是，西洋肥业从2018年开始，在销售团队实行了合伙人制。营销咨询机构-智放营销，

公司销售队伍原先的模式是：一个人分配一个县市场，单打独斗，干好干坏都是自己一个人的事儿，市场增长慢，业绩不稳定。

对于这个情况，西洋用聚变合伙人的机制，对销售团队进行了三个改变：

第一是全员合伙：业务员、片区经理、省区经理，全部向公司投资入伙。 

第二是三级挂钩，合伙入股的基金和奖励，分成3份，分别与个人销量、片区销量、省区销量三级挂钩，任何一个目标没有完成，对应的基金要扣罚，奖励拿不到。

第三是绑定服务团队：生产、物流等部门的负责人、关键岗位作为销售服务团队，也拿出资金，入股对赌每个省区市场的销量增长。省区市场完成销量，服务团队的奖励也翻倍；没有完成的，跟着受损失。

这样改变的结果是，全员合伙解决了销售人员与公司风险共担、利益共享的问题；三级挂钩，解决了单打独斗不协作的问题；绑定服务团队，解决了销售的支持问题。通过大家共同奋斗，公司业绩逆势增长，合伙员工也获得了更好的回报。

合伙人，就是通过利益机制和价值观捆绑，合在一起，成为一伙。利益机制主要表现在股份或者分红权，通过风险共担、利益共享，达到激活组织活力的的目的。 

从这次管理行动奖的案例征集来看，越来越多的企业采用合伙人制，也都取得了很好的效果。

比如林清轩化妆品公司在上海地区按照自愿的原则，实行门店合伙人制。从2018年10月到2019年9月这一年里，已经有超过60%的门店参加合伙人项目，合伙人门店比非合伙人门店的增长率高10个百分点以上；平均人工成本低6%左右；合伙人门店分红总金额预计超过200万元。

通过合伙人制，公司在实现业绩高增长和门店合伙员工收入提高两方面，实现了双赢。 

营销咨询机构-智放营销，总结一下企业管理的三个趋势：

1. 战略的变化趋势是生态圈协作共生。

单打独斗的企业将无法生存，只有建立或融入生态圈，才可能活得更好。

2. 运营的变化趋势是全链路数字化和智能化。

数字化正在进入深水区，从前端零售走向后端供应链，从业务赋能迈向智能化商业决策。

3. 在激活组织方面，合伙人制是一个非常有效的方法，也是一个大趋势。

个人价值的崛起，正在促使组织不再将员工视为被雇佣者，而是共享利益、共担风险、共同发展的合伙人。

最后，我想说的是，当前，中国经济正在经历一个非常长的L底，企业经营难度增大，我们看到，有的企业家靠运气赚来的钱，凭本事又输回去了。

在GDP的低增长时代，我们的企业家需要改变机会主义的思维，不但要关注未来有什么机会，更要关注做什么才有未来。祝愿各位企业家朋友能够把握趋势，快速行动，在企业经营中取得更大的成功。