2020年初，突如其来的新冠疫情，不但让整个国家措手不及，也让中国经济体系内最活跃的一分子——中小企业，经历了前所未有的巨大挑战：现金流储备不足、延迟复工、经济生活停滞、线下消费几乎完全冰冻。

在这样特殊的时刻，中小企业中的初创企业，尤其是那些高度依赖投资的初创企业，面临的压力更加巨大。

即使是最激进的投资机构，也开始变得谨慎起来，因为谁也不知道，疫情会持续多久？疫情之后，哪些企业能活下来？

就在创业圈一片唉声中，一家正式运营不到两年的初创公司却在疫情期间完成了A轮投资的尽调，成功获得近亿元人民币的风险投资。

不仅如此，这家公司正紧锣密鼓、有条不紊地进行着项目研发和市场拓展，为疫情后的市场爆发做着充分准备。

这家公司就是洪记两轮。之所以起这样一个民国风的名字，是因为创始人徐洪军希望自己的公司能像那些百年企业一样，有一个耳熟能详的金字招牌。

 离开摩拜创业，对标保时捷 

徐洪军是摩拜单车联合创始人之一，负责硬件设计和生产。第一代摩拜单车的投产，以及共享单车期间的产能大爬坡，都是他的杰作。

2017年6月，徐洪军提出辞职，成为摩拜五位联合创始人中第一个主动离开的人。

对此，徐洪军解释说：“作为硬件生产负责人，在摩拜早期，我确实发挥了很大的作用。当摩拜单车经过初期的大规模生产和投放后，到了2017年，公司的重心全面转移到互联网运营，我已经发挥不了什么作用。我更适应或者说更喜欢硬件产品公司，硬件是我的强项，也是我的爱好。离开摩拜，是因为我想做点自己感兴趣的事情，我还有梦想没有实现。”

促使徐洪军离开摩拜自由飞翔的梦想是什么呢？“我一直希望在有生之年，能够打造一家像保时捷一样优秀的企业。”徐洪军说。

在徐洪军看来，保时捷在所有高档车中是最美的，“和法拉利、兰博基尼相比，保时捷丝毫不逊色”。

从全球品牌美誉度来说，保时捷始终高居前列。而且，保时捷是最早涉足越野车领域的高端汽车品牌。

保时捷当年生产卡宴，很多用户都不理解。今天，当法拉利、兰博基尼都开始做越野车的时候，大家才意识到，当初保时捷的战略眼光多么超前。

还有，保时捷既保持了高端品牌的调性，又有着非常好的利润。这在全球汽车行业中，也不多见。

“这样一家品牌美誉度高、战略眼光独到、企业利润好，且拥有铁杆粉丝的企业，是我学习的榜样。”徐洪军说。

 重新发明单车，成为用户首选 

过去100多年来，尤其是最近60年的时间中，自行车几乎没有发生任何革命性变化。

“今天，如果把市场上卖得最好的几个品牌自行车的logo去掉，然后让它们的CEO来辨认，他们未必能认出自己的车来。”上海一家大型超市的自行车项目采购负责人张晶说，“今天的孩子们，谁还把自行车当回事？”

这是在两轮车行业耕耘10多年，经历过共享单车大战的徐洪军不愿意看到的现象。

洪记两轮成立之初，徐洪军将“重新发明单车”作为公司的使命，“在我心里，这样的单车，和传统自行车有着天壤之别，它是智能化也是电气化的，它一定比传统自行车更酷。

我希望有一天，当孩子们看到洪记自行车时，他们会欢呼雀跃、会尖叫，他们会说，这才是我们的自行车。”

同时，徐洪军也希望通过洪记两轮，将摩拜曾经的梦想延续下去：“我希望通过我们这一代人的努力，在慢行交通和微出行领域，实实在在地解决一些城市交通的关键问题。”

2018年夏天，徐洪军和他的团队成员前往欧洲调研。他们发现，不管是巴黎、汉堡，还是柏林、马德里，拥堵情况都非常严重。交通拥堵已经成为全球城市发展的通病。

“道理非常简单，马路不会越修越宽，而汽车只会越来越多。我开始思考，未来城市的微出行是个什么样子？”徐洪军说，“比如说，我今天去上海出差，碰上下雨，骑共享单车能解决问题吗？肯定不行。如果我还带了个拉杆箱，我的箱子往哪儿放呢？自行车或者电动车都解决不了这些问题。”

未来20年，在城市交通微出行领域，一定会出现一种全新的交通工具。徐洪军希望洪记两轮能成为发明和创造这种全新交通工具的公司。

徐洪军将“发明和创造能够解决城市内部交通拥堵问题的交通工具”作为洪记两轮的发展方向，并将公司的愿景定义为用户首选的健康出行品牌，“我希望，未来，当人们从家里出来，第一个想到的出行工具就是洪记两轮”。

 2B业务起家，2C才是梦想 

洪记两轮刚一成立，就获得1000万元人民币的天使投资。手握资金，徐洪军考虑的第一件事却是怎么让公司先挣到更多的钱。

先有收入，公司才能活下去，这本是企业经营最朴素的道理，可是偏偏就有很多创业者觉得这是最不需要考虑的事情。

海外一家共享出行公司得知徐洪军成立了自己的公司，就迅速找到他，希望他能够在非常短的时间内，为他们生产一批两轮车。

这是一笔总金额高达1200万美金的订单。这笔订单的顺利完成，不仅帮助洪记两轮顺利度过公司初创期，更重要的是，全球共享出行行业的订单纷至沓来。

洪记两轮先后为美国Lime、西班牙Reby、瑞典Voi、德国Dott等多家全球知名共享出行公司，提供了电动滑板车、共享电助力E-BIKE、轴传动自行车等多样化解决方案。

就在洪记两轮2B业务风生水起的时候，徐洪军却越来越不安了：“不管是欧洲还是美国的共享出行公司，无非是把摩拜和ofo曾经打过的仗，换一个地方再打一遍。一场仗下来，它们能活多久，订单能否延续，都是未知数。

2B是短线生意。洪记两轮要想长期发展，必须依靠自己的核心技术，必须要有自己的产品，代工的2B业务是没有前途的。”

从公司成立之初，徐洪军就不断向团队成员强调，公司发展2B业务的目的，只是为了赚更多的快钱，来支持2C业务的技术和市场团队。

所以，从公司接第一个2B订单开始，徐洪军就在等待一个好的时机——通过2B业务赚到足够多的钱，可以支撑2C的品牌、研发和市场推广。

2019年年底，这个时间点来了。洪记两轮在一年多的2B业务中，实现2.3亿元人民币的营收，公司已经有能力专心做2C业务。

然而，新的问题出现了，由于2B业务发展得过于迅猛，整个公司在近乎疯狂的高速增长中，几乎快忘记自己的目标了。

徐洪军意识到，要从2B全面转向2C，这是事关公司战略方向的大举动，必须得到核心团队的全力支持。

于是，2019年年底，在新冠疫情爆发前3个月，徐洪军召集洪记两轮的核心成员，开了一整天的封闭会。

 如果只剩一个月，做什么项目？ 

会上，徐洪军向团队成员逐一分析公司面临的挑战、机遇和现实问题。

归纳起来，核心就是，洪记两轮是一家初创公司，无论是技术人员、市场资源，还是可以调动的资金，都非常有限。必须把所有资本——全部工程师、所有营销资源，以及全部时间，集中攻击一个点，把这个点打爆。

只有这样，公司才有希望；也只有这样，公司才有机会和中国乃至全球的竞争对手正面较量。

在管理公司和产品的过程中，徐洪军更愿意把自己定义为一个主持人——推动团队成员共同思考，达成共识，确立共同目标，然后集中发力，齐步前进。

公司核心团队达成思想共识后，徐洪军向大家抛出会议的核心议题：如果公司只能活1个月，我们到底该做哪一个项目？

根据徐洪军设定的会议流程，第一步是，与会的五名核心成员，每人写出5个在他看来，未来一年公司最应该发展的项目，并充分说明理由。

第二步，在大家充分发表意见后，与会人员选出两个他认为最重要的项目。这样，目标就缩小为10个项目。

第三步，从剩余的10个项目中，每人再选出3个最没有必要发展的项目，经过汇总后，又砍掉3个项目。

第四步，在剩余的7个项目中，每个人务必选出1个或者最多2个最重要的目标。经过汇总，大家共同认可的项目就被确定下来了。

“我希望核心团队所有成员，甚至是各部门的主管，都能有CEO的意识，都能主动参与到公司的运营中。”徐洪军说。

 完成消费者画像， 

 设计他们喜欢的产品 

封闭会议之后，公司一致决定，将“为欧洲市场提供短距离两轮车”作为公司的战略方向。

张军是洪记两轮的资深产品工程师，曾在某著名制造企业工作了十五年。

他透露，传统制造企业的做法通常是，产品工程师在接到老板下达的任务后，第一件事就是上网，查一查竞争对手是谁，看看他们的产品长什么样，然后在竞品的基础上做迭代，或者做些修改，争取做得更漂亮一些，一个产品的设计基本就完成了。

而洪记两轮的产品设计方法则完全不同。

“我们跟着老板一起跑到欧洲，做调研，做问卷，做访谈，跟潜在消费者聊天，跟渠道沟通，跟经销商交流。”张军说，“老板反复问的问题是，你们准备把产品卖到欧洲，那究竟卖到哪个国家？卖给什么人？他们的需求到底是什么？我们的产品到底想解决他们什么问题？”

在徐洪军看来，只有清晰地画出消费者画像，并掌握更多信息时，才有可能设计出消费者喜欢的产品。

在欧洲某个国家，徐洪军他们发现，针对大学毕业1~3年年轻人的两轮电动车市场，是一个空白领域。

刚刚大学毕业的年轻人，收入较低，买不起汽车，出租车又太贵，强烈的个人出行需求使得他们对短距离出行工具有着非常明确的需求。目前，欧洲市场上最便宜的电动自行车，也要卖两三千欧元。对年轻人来说，这个价格太贵了。

设计一款能满足该国毕业3年内的大学生出行需求的电动自行车，成为了洪记两轮聚焦的产品方向。徐洪军带领团队，开始规划产品。

产品规划的第一步是确定价格，因为年轻人对价格非常敏感，所以，在规划之初必须确保洪记的产品有显著的价格优势。

确定价格后，徐洪军带着团队，基于消费者的各种应用场景，细致地勾画消费者画像。

他们热爱时尚、个性彰显、精力旺盛、活动范围广泛；他们需要崭新的交通工具，这样的工具必须酷、炫，要有科技感。说得再具体点，就是用户愿意用手机拍照，发布到Facebook上，还有人点赞和跟随。

“就像当年摩拜在上海开的第一场发布会，一开完，上海的年轻人就开始下载App。”徐洪军说，“基于年轻人的使用特点，这还必须得是一辆安全性高、便于保养、易于维护的车辆。”

通过这样的方式，产品的基本特征逐渐清晰。

徐洪军要求核心成员和产品工程师们，每人列出10条新车必须实现的功能或者具备的特性。

当大家写完之后，徐洪军让每个人删除自己罗列的功能中最不重要的5条，然后把剩余的所有功能特性全部集中起来，并请每个人充分发表意见。

最后，徐洪军要求团队每个人从全部功能列表中选出最重要的两三个功能项。

如此这般，这辆为欧洲某国年轻人定制的电动自行车的基本功能就大致确定下来了。

 借长板比补短板更重要 

徐洪军对自己企业的长板和短板看得很清楚。

“高水平的研发能力、高效的生产爬坡能力和供应链管理能力，是我们的长项。市场能力，尤其是渠道能力，是我们的弱项。选择具备强大渠道能力的伙伴合作，是我们现阶段渠道建设的关键。”徐洪军说。

企业经营的核心不是补自己的短板，而是主动联合别人的长板。联合长板的关键在于，和对方分享产品的利润。

洪记两轮已经和上文提到的那个欧洲国家的一家渠道能力非常强的公司签署了年度意向性订单，由对方负责将洪记两轮的产品全面铺入该国最大的电子产品连锁超市。

通过与该公司合作，洪记两轮省掉了巨大的物流、仓储及售后维护，甚至市场推广费用。可以预期的是，2020年，洪记两轮将有十万量级的产品进入欧洲市场。