门店“种”出外卖生意

2016年，良品铺子组成了一支三五人的团队，圈定武汉吴家山地区的7家门店，着手试点外卖业务。

不到一周的时间，7家门店的外卖订单量达到100多单，而当时单店的日均单量也就100多。

试验一段时间后，良品铺子认为订单量证明了顾客对外卖的需求很大，于是由新业务和电商部门抽调人员组成新业务实践小组，将外卖业务正式立项，划归新组建的全渠道事业部。

与此同时，良品铺子扩大了外卖业务试点门店的范围，让更多的门店通过实践检验流程是否顺畅、系统能否支撑前台业务。

在经过近1年的试验期后，2016年10月，良品铺子将外卖业务的经营权和管理权正式交给了门店事业部。

因为门店是外卖业务规模化复制的载体，下发到门店事业部，就能把它变成业务指标，让各个门店按照统一标准执行。

目前，良品铺子门店外卖业务的订单量占线下单量的10%。

业务创新的四力模型

董事长杨红春将良品铺子的业务成长总结为“四力”模式——

• “种豆子”是实践生存力；

• “求规模”是实践爆发力；

• “系统调整”是找到生命力；

• “二次增长”是寻找持续增长源动力。

良品铺子董事长杨红春

在第一阶段，一旦判断好方向，良品铺子就开始“种豆子做实验”。这时候不能奢望它能很快结出果实，得有耐心。

比如2011年，良品铺子试水电商时，从公司里抽掉三五个人组成一个小组，让他们在线上“玩”了一年，总结出了一套电商运营的心得和经验。

第二阶段是“求规模”。一旦通过种豆子积累了丰富的经验，并且找到了新业务的运营规则后，良品铺子就开始扩大业务规模。

电商试点了一年后，销售额达到千万元。2012年，公司成立电商部，全力发展电商业务。

又经过一年的发展，良品铺子电商业务的销售额从1000万提升到了近1亿元。

“求规模从某个角度来说，是良品铺子自己做的一次压力测试。”公司高级副总裁赵刚说，“只有经过一场大战，我们才能找到后台系统、业务流程等各方面的不足之处。”

从“种豆子”到“求规模”，不少企业新业务的发展路径大多也是这样的，然而，在良品铺子，路才走了一半。

“当业务做到一定规模，继续保持平稳的时候，可能会制造出一种和平的假象，掩盖了内部很多问题。”这时新业务就进入了第三阶段“系统调整”。

在这个阶段，良品铺子基于前期的快速发展，挖掘出系统、组织、流程、策略等各方面的问题，然后进行系统性优化。

当系统调整完成后，新业务才能进入“二次增速”的第四阶段。

慢下来，练内功

2017年，良品铺子董事长杨红春提出：“良品铺子要用三年的慢，换七年的快。”

赵刚将2017年~2019年的“慢”解释为，基于前几年高速规模化发展后，公司整体进入了修炼内功的“系统调整”阶段。

在此之前，良品铺子的发展究竟有多快，从终端销售额便可见一斑：

据第三方数据统计，2018年良品铺子终端销售额超过80亿元，与2012年的10亿元相比，7年间翻了8倍。

这个过程中，创新业务层出不穷，虽然大多正朝着良性方向发展，但是这恰恰是赵刚所说的“和平的假象”——各类业务之间是否存在矛盾，是否与公司整体战略目标有冲突？

“

整个大系统的调整其实包含非常多的内容，战略思维的梳理，管理方法的调整，业务的聚焦、资源的配称，组织架构的调整，等等。赵刚说。

”

在这个过程中，不得不说说颇受外界关注的信息化建设。

• 2008年，良品铺子开到100家店，杨红春一次性拿出全部利润1000万元，上线了门店信息化管理系统，实现了所有门店在商品、价格、订单上的统一管理。

• 2009年，良品铺子门店增长到300家时，上线了仓库信息化管理系统，门店补货订单实现4小时响应。

• 2011年，为了提升内部运营效率，实现精细化管理，良品铺子搭建了整个供应链信息化体系，升级ERP系统。

• 2014年，良品铺子投入5000万元同IBM、SAP合作，启动全渠道一体化营销管理平台。

仅用了不到2年的时间，良品铺子的全渠道平台就基本完成，打通前中后端，整合了线上线下的所有交易数据和顾客数据，各渠道从以前割裂的状态，变成了一个信息互通的有机整体。

当年与世界级公司合作的大手笔，在如今看来恰到好处，似乎就是为了新零售和数字化转型而准备的。

“新零售的核心就是数字化运营。数字化运营怎么做？必须从流程开始。”赵刚说。

经过8年的信息化基础建设，良品铺子所有的业务基本都已经搬到了IT系统里。

赵刚回忆，良品铺子在前期高速发展，上马了不少创新项目，业务部门不断向技术开发中心提出各种运营开发需求。

然而，开发的产品多了之后，会出现一系列问题：

比如有的只是某项业务的临时性需求，而从更长远来看这项业务可能需要做根本性调整，也就没必要投入精力满足这个临时需求了；

还有的业务需求只是单纯从本业务的角度出发，同公司整体业务发生了矛盾。

要解决这些问题，必须要有一个新的团队站在跨部门的更高格局来做出判断。

于是在2017年，良品铺子成立了流程系统创新中心，主要职责之一就是从流程入手，梳理、构建不同业务的流程体系，将它们拆解成具体动作并数字化写入系统。

“这样才能实现真正的数字化运营。”在赵刚看来，这才是所谓的“慢三年，练内功”。

成功的必要条件

从良品铺子一路的发展历程来看，每一步都踏准了“鼓点”，甚至具有很大的前瞻性。

这靠的是运气，还是创始人高瞻远瞩的领导力，或者其他什么原因？在良品铺子采访的2天中，零售君对这个问题渐渐理出了一些思路。

开放心态和学习力

良品铺子的高管团队堪称一支联合作战部队。

据赵刚介绍，他们中有来自海尔、惠普咨询、IBM、阿里、尼尔森、屈臣氏、大润发、国美等各类企业的管理者。

他们拥有不同的行业经验、业务背景和知识，并且更重要的是，“这一帮人是带着失败的经验过来的，知道哪里有坑。”

对一家民营企业而言，要引进这么多高管人才，跟钱已经没有太大关系了，而是取决于老板是否有足够的胸怀，是否愿意分享，是否有足够吸引人的企业愿景和使命。

也正是基于这样的开放心态，良品铺子不断通过各种学习交流，提升管理团队的思维和管理能力。

强大的执行力

无论是外卖业务，还是门店导购拉新，都能从良品的员工身上看到超强的执行力。

韩唯曾对我说：“只要有个指令下达了，哪怕大家再抵触，也会照着去执行。”

如果单从这句话，恐怕会被误以为是下级机械地执行上级的指令，但事实上，良品铺子所培养出的执行力，是建立在“对消费者有利、对企业有利”的认知基础上的。

家文化

良品铺子的核心价值观中最值得一提的是“家文化”。良品提倡的家文化，并不像某些企业表面化地总是将“家人”挂在嘴边，而是体现在某些关键时刻。

采访中，韩唯讲了个故事。有一年临近春节的时候，韩唯接了一单从线上转来的团购业务。

“30多万元的大单子，还要把货发到外地去。即便我们店里6个人全扑上去分装货，起码要五六天时间。但是一来店里要正常营业，不可能投入全部人力做分装，二来装好的货品也没有那么多空间存放。”韩唯说，“结果分公司的领导都来帮忙分装，用了3天时间就把所有的货都装好了。”

不仅如此，他们还帮韩唯考虑到了从装货、运输、送达等环节的所有问题，“什么时候分装好，什么时候装车发送，什么时间送到顾客指定的地点……所有我能想到和没想到的问题。”

2019年对于良品铺子是关键的一年——高端零售的品牌定位需要进一步深化，公司IPO正在有序进行中，慢三年战略也进入了最后一年。

对于今后的路该怎么走，良品人都表现的十分淡定、从容。

这份从容正是来自良品自己摸索出的一整套成熟的业务运营模型，虽然是从“种豆子”的探索阶段开始的，但是后续完整的总结、复盘、优化等数字化流程能够确保业务朝着正确的方向发展推进。

良品铺子的发展历程正是中国商业发展史上的一个缩影，值得我们持续关注、研究；它所表现出的开放性、学习力以及创新精神，同样值得中国企业学习、借鉴。