新制度经济学鼻祖、诺贝尔奖得主科思教授去世前曾对中国有十大忠告，其中之一提到：“中国经济面临着一个严重的缺陷，即缺乏思想市场。这是中国经济诸多弊端和险象丛生的根源……”

 

中国正在推进供给侧改革，如何做到有效供给是成功的关键。普遍现状是即使一流的企业，也都在战略上大面积犯错，导致大量的资源浪费；一系列充满误导性的商业流行思想也拖累了一个个行业，陷入集体迷茫。

 

类似境况在八十年代美国也出现。人们很少知道，里根的供给侧改革进程中，同步配合了一场商业思想启蒙，以定位实现差异化竞争，形成有效供给，赢得改革巨大成功。了解这场商业思想启蒙的背景与内容，让中国企业家不被错误的商业思维带进沟里，有益于中国供给侧改革的有效推进。

 

任正非、马云、江南春；杰克·韦尔奇、郭士纳都是商业定位实践大师，分别在各自领域赢得用户心智；东阿阿胶、加多宝原本都是微不足道的行业，在定位思想启蒙下，获得惊人增长。

联想为什么会陷入战略误

 

（图：柳传志）

多年前，柳传志与邓德隆有一次在央视《对话》会晤。那次见面，邓德隆面陈老柳，“联想手机的战略错了”。

 

一边是中国教父级的企业家，以中国式的智慧成为管理大师享誉企业界。那次会晤发生在联想并购IBM电脑部门一段时间后，并购广受瞩目，市场对联想欢欣鼓舞，联想信心满满。另一边是德鲁克和迈克尔·波特之后西方最有影响力的管理学大师杰克·特劳特在中国的首席合作伙伴，在其帮助下，加多宝取得了辉煌的市场成就，成为企业史上的经典案例。

 

不久之后，两人在某个场合再次见面，柳传志对邓德隆说，联想手机赚钱了，言辞中洋溢着广为熟悉的柳氏微笑。“赚钱了更糟糕。”邓德隆回复。柳传志听了颇为惊讶，有些生气，我手机赚钱了，你怎么还说糟糕呢？见面不欢而散。

 

几年过后，时间似乎站在了邓德隆这边，这对柳传志有些残酷。联想集团2016年财年，再度巨亏。上一次巨亏是电脑，这次巨亏是手机。在智能手机第一阵营版图上，已经难觅联想的身影。

 

邓德隆并非真的要劝阻联想做手机，而是联想手机的定位不对。定位错了，短期的盈利反而会误导企业加大投入，最终损失将更加惨重。在商业竞争中，从来没有像定位这个词，如此简单又经常被轻率使用。在许多人眼里，定位，或许就是针对某个细分市场、某个人群、某个渠道的策略而已。但在杰克·特劳特眼里，定位有两个深层的含义：1. 在外部顾客头脑中，针对竞争确立优势位置；2.以心智位置为核心，由外而内重新配置企业所有资源，去创造、巩固、强化这一定位，以此影响甚至决定顾客的购买决策，从而获得最佳经营效果。

 

常人所理解的定位只是上述第一点的某个方面，只有少数优秀的企业家能够由外而内配置资源，决胜顾客的心智。

 

人们喜欢把联想和华为做对比，把柳传志和任正非做对比。有评论者说，行业不同，类比不当。但在邓德隆看来，联想的错误有广普的代表意义，折射出中国的商业环境急需的新旧交替。

 

从经营层面看，联想并没有犯什么错误，无论全球市场份额还是行业地位，都朝着目标挺进，有些市场扎根很深做得更极致。但辛苦了半天，何以一夕之间，结局突然不妙？原因就在于，随着管理的发展、供应能力的增强，企业竞争的重心已由组织内部转移到了组织外部——顾客心智之中。联想手机的问题不在于产品质量够不够好、组织管理够不够强、成本控制够不够低，这都是企业内部的事情。决定联想手机成败的关键不在内部，而在外部。联想手机需要在顾客心智中确立一个专属于自己的位置，内部的所有资源也必须是指向抢夺这一位置——很可惜，联想对这一点缺乏自觉意识。

 

联想的问题，正是当下中国企业家普遍面临的问题——缺乏商业战略新思想，以至于面对互联网思维这样经不起推敲的概念也无清醒判断的能力，陷入混沌状态。联想尚且如此，可见，中国亟须一场商业战略思想的新启蒙，才能走出混沌。

日本为什么失去竞争力？

 

30年前的美国也面临同样的问题，身处同样的混沌。那时美国企业家非常纠结和困惑——日本产品咄咄逼人，束手无策。日本企业不仅蚕食美国企业的本土市场，还大举买入美国资产，包括具有象征意味的纽约洛克菲勒中心。

 

如何打败日本？成为那一代美国企业家的心头之痛。

 

日本企业家做对了什么？丰田管理方式和其拧毛巾哲学大行其道，福特式的美国粗放式管理原形毕露。在经营层面，在控制成本方面，山姆大叔哀叹，没有任何超越日本的可能。美国的书店里，关于日本奇迹的书被摆在最显眼的位置。

 

1981年罗纳德·里根上台了。后来的人们都知道，他搞了星球大战，遏制了苏联；在经济领域，依据简洁易懂的拉弗曲线，进行减税、减税、减税，经济自由化和供给侧改革将美国带上了复苏之路。

 

鲜为人知的是，美国产业重振辉煌、重塑竞争力的底气来自一份报告——里根任命定位学派的战略大师迈克尔·波特为“国家产业竞争委员会”主席，运用全新的商业战略思想来研究与规划美国的产业竞争力。

 

迈克尔·波特是哈佛大学商学院风头正健的明星教授，其《什么是战略》一文至今依然是复印率最高的一篇论文，其“竞争三部曲”（《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》）风靡全球。本来波特受里根的委托，是要研究日本竞争力的秘诀。可是，研究之后，波特从日本奇迹的背后发现了日本企业竞争力的破绽，以此为基础，发布了一份乐观的报告，并预见：日本的竞争力并不可持续。人们有些狐疑，但“敌人”的坏消息是算得上好消息。美国政客和企业家舒了一口气，深受鼓舞。

 

日本企业竞争力存在什么样的破绽？

 

报告给出的理由简洁到草率，后来已知的事实也的确如此：日本大多数企业只有效率，却没有清晰定位。在《什么是战略》的著名论文中，波特指出，企业绩效的取得，只能有两个来源：要么把事情做正确（运营效益），要么做正确的事情（定位）。但是定位是1，运营效益是1后面的0，如果没有定位这个1，运营效益的0是不可持续的，甚至是没有意义的。波特认为，除了汽车等少数产业之外，日本许多产业的竞争力靠的仅仅是运营效益，即靠做同样的事永远比竞争对手做得更好、成本更低、效率更高的同质化竞争。

为什么市场心智至关重要？

 

成功的企业都有一样的小确幸，遭遇困难的企业各有各的难题。企业在市场上一旦衰败，虽然原因有多种，但最后归结起来只有一条：要么定位错误，要么需要重新定位，并根据新的定位重新配置资源。

 

需要重新定位的不仅仅是联想手机，也包括恒大冰泉。推出不到两年，40亿的巨额亏损，让市场震动。从恒大地产到恒大足球再到恒大冰泉，又一个品牌延伸因违背定位规律摔大跟头的经典案例。

 

重新需要定位的还包括小米手机。互联网思维让小米一度成为中国手机的王者，在中国消费者心智中占据极高的口碑和声誉。但现在，小米手机在消费者的心智中逐渐被弱化。低价竞争模式让雷军走入战略误区。

 

从联想到恒大到小米背后的一连串误区是什么？

 

柳传志、张瑞敏这一代优秀企业家完成了中国企业家和企业成长的组织革命的使命。如张瑞敏所说：没有伟大的企业家，只有时代的企业家。从短缺时代过度到竞争时代，竞争的重心也由组织内部转移到组织外部。在市场心智混乱的时代，既是企业家纷纷陷入混沌状态的结果，也是企业家起死回生的机会。

 

定位没有战略那样崇高，也不如创新那样性感和响亮。在竞争日趋激烈的今天，时代变了，环境变了，权力由工厂、市场转移到了顾客和用户手中，顾客和用户的心智决定一切。定位所要做的唯一的事情就是，确保产品在竞争时在顾客的心智中占据优势的位置，并据此重新配置企业内外资源。

 

曾经，在全球高端写字楼的会议室里，Thinkpad是会议的标配，现在无不是苹果的Macbook。在人们的心智中，将Thinkpad摆在会议桌上已经是难为情的事情了。市场心智的变化之快之决绝何以至此？

 

没有定位的护航，原有的市场拱手相让只是时间问题；没有定位的护航，所有创新很快就会因为模仿者众而上演价格战，导致企业创新成本无法收回。小米之于华为，Thinkpad之于Macbook，无不是在市场心智上被降维打击，用定位理论解释，就是心智被别人抢注了。

 

要成功确立在顾客和用户心智中的优势位置，对于企业家来说，最大的挑战是观念的逆转，由习惯于从内而外地配置资源，转为从外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这是对既有观念和行为习惯的颠覆式改变。

 

心智资源是企业和产品最重要的资源。为什么恒大冰泉亏40亿还不能在顾客心智中完成注册？圈几块水源地，折腾几个水厂，建一个全国的渠道网，投大量的广告，这些投入都是以企业内部为中心，而不是以外部顾客心智中的定位为中心。

 

“这是典型的由内而外配置资源的方式，办多少亏多少。”专家解释说，市场上水的细分足够多，从农夫山泉到百岁山到昆仑山再到依云，分别占据了顾客心智中的不同位置，恒大首先要确立一个可行的位置，然后根据这个位置的需求来配置相应的资源。另外，恒大是企业名还是品牌名？没有人解释，也解释不清楚。

 

是否在顾客心智中成功注册，一个简单的判断方法是，外部人可以用一句话甚至一个词说清楚你的产品或者企业是干什么的。

 

定位的难度越来越大。如柳传志、张瑞敏这样的一代企业家也面临理解顾客心智的盲区；即使如杨元庆、雷军、许家印这些新生代企业家，也有GE早年进军电脑业的品牌延伸扩张的冲动。

 

没有定位，只有混战；没有定位，只有混沌。商业战略思想需要新启蒙，定位不是一个名词，而是一套全新的商业知识体系与经验体系，并且区别于麦肯锡等管理咨询公司的以标杆法为核心的运营效益。